GEを世界的な企業に育て上げた「最高の経営者」ジャック・ウェルチの語録集　前編

目標を達成したかどうかで評価されるのでなく、どのくらい仕事を改善したかで評価される。

部下を管理するな、ビジョンを策定せよ、その部下がビジョンの元に確実に動くように指導する。そして、仕事を任せる、干渉しない。

活力を与え、士気を高める、それはビジョンづくり、管理するのではなく、自由と責任を与えること。

１ヵ月の休暇を取って会社から離れたらどうか？役員に対して、課題を設定し直し、事業計画を全く異なる視点から検討し、新鮮な目で、物事を見つめることをウエルチが期待していることを、理解できなかった。

一つの部署で優秀でも、チームの一員として、他の部門のスタッフとの交流しない人、チーム全体を考えないスタッフはダメ。

アイデアをチーム全体で共有する人でないとダメ。部下の気持ちを盛り上げて、活力と創造力を引き出すようなことをする人がリーダー。

優秀な人材を起用し、最大限のサポートをして仕事を任せる。この考え方がGEの経営哲学のすべてである。それがタービンであろうが、ジェットエンジンであろうが、ネットワーク、ドラマ製作であろうがそんなことは関係ない。GEの経営者の仕事は、経営資源（人材と資金）をどう配分するかである。

学習する文化を推進するために、社員に対して十分に給与を出すことが重要。その給与はチームワークとアイデアの共有に対してである。

価値観の一つに＜あらゆるアイデアにオープンに接すること、その出所はこだわらない。

アイデアの質はどこから生まれてくるか？

✔それは他の人との意見交換を絶え間なく続ける中から生まれる。
✔相互にアイデア、情報の交流の中で共有してゆく。

９０年代に成功を勝ち取る者は、より機敏に行動し、意志疎通をもっと分かりやすく、社員全員を巻き込んで、絶え間なく要求を膨らませ、顧客に応えるように集中できる文化を育てられる人物だ。

✔この文化とは、境界のない組織を創り上げること、仕事の役割の違いによる障壁を乗り越えること。

ウエルチは社員に仕事の自由を与え、遠慮なく自分の意見を云えるようにすることで、境界をなくすことを実現させた。

強い企業は、常に売り上げと利益を拡大させる。

✔売り上げ拡大は絶え間ないアイデアと新製品の導入によってもたらされる
✔利益の拡大は、継続的な生産性の改善によるもの

人間の性格と同様に、企業文化は組織の持つ気質と経験の相互作用によって出来上がる。時間と共に、それは意識から習慣性をもつようになるのが企業文化だ。

スタッフに対して権限に従うことを教えるのは、当初はその組織に必要な規律を作り出すことにある。時間と共に有益な規律・習慣と良くない規律・習慣とを区別が生まれてくる。

✔明確な客観性と創造的な思考によって、規律・習慣を変化・発展させてゆく、エネルギーはスタッフである。経営者は方向性と危険性を関知する役割である。

すべての企業は、創業まもない時期に、その企業特有のビジネススタイルを作り上げる。そのスタイルを変えるのは、比較的幼稚なものである。難しく考えてはいけない、変化を恐れることが発展の芽を摘んでしまう。

✔これを指導という。
✔事実を直視し、責任を持たせる、日々の事務の中に、改善点を見つけ、改善してゆくこと。

２１世紀に最も競争力を持つ企業は、従業員の感情的エネルギー＜愛社精神＞を集中するために、共有化された価値観を活用できる組織・スピード・品質・生産性が上から支持がなくても、本能的に正しく行動できる人々、絶えず業務改善を提案できる人たちが必要となる。その様な行動がとれるのは、自主的に理解できる価値観が必要である。

生産性の向上とは、物事の削減、排除によって生まれるだけでない。今までの仕事の流れ、仕組みを再検討して見直し、改善する中からも生まれてくる。この方が価値は高い。
リストラで収益をあげるより、生産性向上から雇用が生まれる。

収益性の根本は売り上げ拡大と生産性向上である。

＜いつになったら、コスト削減は終わるのか？＞といつも質問された。私は＜決して終わることはない＞もしじっとしていれば、競合メーカーにすぐ抜かれてしまう。

✔ちょっとうまくいけば、人々は皆休みたいもの。休みはないことを指導続けることが経営なのだ。
✔いつも改善、工夫がある。終わりはない。

海外市場に進出する理由は２つ。

✔売り上げ拡大の機会を最大化する。
✔フィリップスがGEに仕掛けたように、競合メーカーを母国市場で叩くことによって、相手の競争力を弱めること。

社員が進んで、事業運営の責任を持つような意識を育成する。

✔その為には、各事業部門に大きな自由裁量権を与える。
✔視野を大きく、グローバル化

ソフトであるためには、ハードでなければならない。

✔我々はナンバー１か２になる
✔事業を立て直すか、閉鎖するか、売却するか
✔境界のない組織

事業を運営する上で、最も大切な指標。

✔顧客の満足度
✔従業員の満足度
✔キャシュフロー（会社の活力、発展の向上）

競争力をつけるには、すべてを半分の時間でやる。注意深すぎる、臆病すぎ、多くの賛同者を求めすぎていた。

びくびくしていると失敗するものだ。

どれぐらい早くリーダーが組織を危機感に目覚めさせることが、できるかである。競争環境の中で、生き残るためである。

社会が必要とする、質の高い優れた製品を、より適切な価格で市場に提供する。そして、それによって得た利益を、社員・株主に分配し、かつ新しい製品の研究、開発に投資する。
飽くなき肥大化指向ではなく、バランス感覚のある質の高い企業経営を目指す。
短期目標と長期目標とのバランスである。

株高経営＝株高至上主義＝目的が利益追求企業＝業績至上主義は激しいインセンティブ（刺激）を経営陣、社員、株主、取締役に与えることで、急速に繁栄を可能にしたが、インセンティブが強すぎた場合、峠を越したとき、社会、企業には異常な強欲が蔓延する。不正を生んでゆく。腐敗と破壊へストップオクションが諸刃の剣である。

雇用の安定は社員の意欲、忠誠心を育てる。現場主義＝人格的に練れた中間管理職が育たないと、現場の成長はない。

①雇用者を大切に
②顧客を大切に
③コミュニティに貢献

経営判断に完璧なものはない、必ずリスクが伴う。リスクを承知で方針を出していくのが経営者の仕事。

優れた社長は、人を動かし、普通の社長は組織を動かし、ダメな社長は机を動かす。